연세대학교 경영대학

지난 번 칼럼에서 기업의 리더들이 가장 많이 고민하는 사항들의 두 가지 공통점이 무엇인가와 고민의 첫 번째 이슈인 ‘요즘 젊은 직원들’을 어떻게 이끌어야 하는 것이었다. 이들의 행동을 이해하기 위해서는 성장과정과 상대적 박탈감 그리고 다양성이란 세가지 키워드를 기억하자. 젊은 후배들이 인정하는 ‘쿨’한 선배, 한 번쯤 따라가고 싶은 리더가 될 수 있을 것이다.

리더십 강의를 하면서 많은 분 들이 주신 두 번째 질문은 직원들에게 성과에 대한 피드백을 어떻게 주어야 할지 잘 모르겠다는 것이었다. 특히 구성원들의 부정적인 성과나 단점에 대한 피드백을 주어야 할 때 어색하고 난감한 기분이 든다는 이야기가 많았다. 예를 들면 “단점에 대해서 이야기 하고 싶은데 돌직구가 나을까요, 아니면 에둘러서 이야기 하는 것이 나을까요?” 혹은 “업무성과가 부족함에도 불구하고 본인은 최선을 다했다고 하면서 왜 부정적인 평가를 받아야 하는지 반발하는 경우가 있습니다. 어떻게 하면 이런 직원들의 마음을 다치지 않게 하면서 피드백을 줄 수 있을까요?” 와 같은 질문들이었다.

타인과의 소통방식이 매우 간접적이고 인간관계에서 정과 화합을 강조하는 한국문화에서 구성원들에게 부정적인 성과에 대한 피드백을 주는 과정은 리더역할을 오래한 분들에게도 당혹스러운 경험일 수 있다. 하지만 아무리 어색해도 구성원들의 단점개선과 성과 피드백은 조직을 이끌고 목표를 달성하기 위해 리더가 해야 할 가장 중요한 역할이다.

구성원들에게 성과 피드백을 주는 과정이 여전히 어색하고 불편한 분들을 위해 2014년 하버드 비즈니스 리뷰에 나온 글을 공유하고 싶다. 리더십 컨설팅 회사를 운영하고 있는 Jack Zenger와 Joseph Folkman가 기고한 “Your employees want the negative feedback you hate to give”란 글이다.

이 칼럼을 쓰기 위해 저자들은 성과 피드백과 관련된 다양한 질문을 899명에게 해보았다고 한다 (이중 49%의 응답자가 미국인이었다). 흥미로운 사실은 응답자의 절반 정도만이 직원들에게 긍정적인 피드백을 주는 것을 선호한다고 답했다는 사실이다. 더군다나 성과에 대한 부정적인 피드백을 주는 것에 대해서는 부담스럽다는 답변을 준 사람들보다 긍정 답변을 준 사람들보다 무려 2.3배나 많았다는 사실이다. 미국이나 한국이나 조직 구성원들에게 성과에 대한 피드백을 주는 것 자체가 부담스러운 과정이며 특히 부정적인 성과에 대한 피드백을 주는 것은 리더라면 누구나 피하고 싶은 역할이라는 것이 설문결과에 잘 드러났다고 할 수 있다.

하지만 저자들의 설문조사에서 흥미로운 결과 중 하나는 응답자들에게 피드백을 받는 입장에서 성과에 대한 칭찬과 인정을 선호하는지 아니면 더 좋은 성과를 위한 피드백을 원하는 지를 물어보았고 놀랍게도 응답자들의 57%가 칭찬보다는 더 좋은 성과를 위해 개선이 필요한 사항에 대한 피드백을 선호한다고 답했다고 한다. 마지막으로 자신의 역량에 대한 자신감이 높을수록 더 좋은 성과를 위한 부정적인 피드백은 선호한다는 응답률이 높아졌다는 결과도 무척 흥미롭다. 한마디로 자기 자신에 대한 믿음이 강하고 좋은 성과에 대한 욕심이 많을수록 상사로부터 어떤 점들을 개선하여 더 좋을 성과를 낼 수 있을지에 대한 피드백을 받고 싶은 욕구가 더 강하다는 사실이다.   

이번 칼럼의 제목처럼 리더로서 가장 어색한 일 중의 하나지만 성과를 잘 내는 인재들이 받고 싶어하는 성과에 대한 피드백을 좀 더 효과적이고 자연스럽게 주기 원한다면 다음 몇 가지 원칙을 기억하자.

첫째, 성과에 대한 피드백은 치밀한 준비가 필요한 과정이다. 갑자기 시간이 생겼다고 팀원에게 전화해서 ‘최대리, 잠깐 볼 수 있을까’ 는 식으로 진행하지 말고 미리 약속을 잡고 어떤 방식으로 피드백을 줄 것이며 어떤 이슈에 초점을 맞춰야 할지를 고민해보자. 가능하다면 성과가 나지 않는 이유와 상황을 파악하기 위한 질문 리스트도 작성해보자.

둘째, 시작하면서 가장 중요한 점은 성과 피드백을 주는 목표가 무엇인지에 대해 명확하게 소통하는 것이다. 성과 피드백을 통해 직원들 성장시키고 성과를 개선하려는 것이 목표인지 아니면 부정적인 성과에 대해 질책을 하고 책임을 묻는 것이 목표인지에 따라 상대방의 태도나 반응이 매우 달라질 수 있다. 성과 피드백의 본질은 과거 성과에 대한 책임추궁이 아닌 미래 성과 개선과 성장이라는 사실을 기억하자.

셋째, 시작하자마자 부정적인 성과에 대해 이야기 하지 말고 업무의 전반적인 상황에 대한 질문과 상대방의 마음을 열기 위한 관심을 표현해보자. 한 연구에 의하면 부정적인 성과 피드백을 주기 전에 “정과장, 내가 관심 가지고 지켜보는 거 알고 있지? 정과장에게는 이런 이야기 해도 충분히 개선 가능할 것이란 걸 알고 있기 때문에 말해주는 거야.” 라는 간단한 표현만으로도 성과피드백의 효과가 무려 30% 이상 향상될 수 있다고 한다.

넷째, 가급적 상황과 구체적 행동에 초점을 맞춰서 피드백을 주자. 변화 불가능한 성격이나 스타일에 초점을 맞춰 피드백을 주면 감정만 상하고 성과 피드백을 주는 의미가 퇴색될 수 있기 때문이다. 그리고 성과에 대한 피드백은 내용을 뒷받침 할 수 있는 구체적인 숫자가 제공되어야 상대방이 이를 수긍하고 받아들일 가능성이 크다는 점도 기억하자.

다섯째, 성과 피드백의 마무리 단계에서 많은 리더들이 자신의 기대치를 일장 연설처럼 쏟아내는 경우가 있다. 하지만 그런 식의 마무리는 구성원의 행동 변화를 이끌어 낼 가능성이 적다. 대신 전달받은 피드백에 대한 참석자의 느낌과 개선을 위해 어떤 노력을 할 수 있을지 등을 질문을 통해 스스로 이야기 해볼 수 있는 기회를 주자. 그리고 이에 대한 격려와 기대로 성과 피드백을 마무리 해보자.        

완벽한 자질과 역량을 갖춘 상태에서 직장생활을 시작하는 사람은 없다. 부족한 점들에 대한 보완과 역량 개발은 미래의 리더로 성장하는데 필수적인 과정이다. 많은 리더들이 어려움을 느끼는 성과 피드백. 어떻게 진행하느냐에 따라 당신의 구성원은 주눅든 무능력자로 전락할 수도 있고 자신감 넘치는 인재로 성장할 수도 있다. 리더는 구성원을 미래의 인재로 성장시키는 존재라는 사실을 기억하자.